Unidad Dos

Unidad Dos

Programa Maestro de Producción

Objetivo: Elaborará el programa maestro de producción a partir del plan  agregado.

Programación Maestra de la Producción

El programa maestro de producción (MPS, por sus siglas en inglés Master Production Schedule) establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario.

El MPS es un plan de producción futura de los artículos finales durante el horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas hasta varios meses.

Objetivos del programa maestro de producción

• Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cundo se hayan comprometido para los clientes.
• Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de manera que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

Proceso de programación maestra de la producción

La figura 2.1 ilustra el proceso para el desarrollo de una programa maestro de producción. Trabajando con los pedidos de los clientes, los pronósticos, los informes del estado de inventarios y con la información de la capacidad de producción, los programadores colocan los pedidos más urgentes en el espacio disponible del programa maestro de producción. Y en ese punto ocurren varias actividades de importancia, entre las cuales destacan:

• Los programadores deben estimar la demanda total de productos de todas las fuentes
• Asignar pedidos a espacios en la producción
• Hacer compromisos de entrega a clientes
• Realizar los cálculos detallados del programa maestro de producción.

Interfaces funcionales 

Las interfaces funcionales son  operaciones necesita información de otras áreas funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y las metas de organización incorporadas al plan de producción. Aun cuando los programas maestros de producción estén sometidos a continua revisión, los cambios deberán hacerse con pleno conocimiento de sus consecuencias. Con frecuencia, los cambios introducidos al MPS requieren recursos adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto. Muchas compañías se enfrentan con frecuencia a esta situación, y el problema es mayor cuando un cliente importante está involucrado en él. A menos que se autoricen más recursos para el producto en cuestión, se dispondrán de menos recursos para otros productos, lo cual pondrá en peligro sus respectivos programas. Algunas compañías han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y manufactura deban autorizar conjuntamente cualquier cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la resolución mutua de ese tipo de cuestiones.

 

Figura 2.1 Proceso del Programa Maestro de Producción

Otras áreas funcionales suelen usar el MPS para su planificación habitual, entre las que se pueden mencionar:

• Finanzas: utiliza el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo.
• Mercadotecnia: lo emplea para proyectar el efecto de los cambios en la mezcla de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las demandas de los clientes y administrar programas de entregas de artículos.
• Manufactura: lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos en el MPS sobre las cargas de actividad en estaciones de trabajo cuya importancia es decisiva.

Desarrollo de  un Programa Maestro de Producción (MPS)

Se han desarrollado algunos modelos analíticos y de simulación los cuales, a juicio de los autores, adolecen de los mismos problemas de planificación agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, que existen otros métodos para la desagregación, a saber.

• Método de corte de ajuste: pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria.
• Métodos de programación matemática: modelos de optimización que permiten la minimización de los costos.
• Métodos heurísticos: al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas.

Procedimiento para el desarrollo del MPS

En el plan maestro de producción, es posible planificar materiales importantes o críticos con especial atención. Se recomienda el siguiente procedimiento:

1.    Marque el material como pieza principal y proporciónele un horizonte de planeación fijo.

• Las características de planificación de necesidades para el plan maestro de producción se verifican en customizing de MPS o en planificación de las necesidades. El tipo de fijación se utiliza para decidir si el sistema debe crear propuestas de pedido para cubrir infracoberturas en el horizonte de planificación fijo. Tras determinar qué tipo de fijación hay que utilizar, se provee a los materiales de las características de planificación de necesidades correcta para el plan maestro de producción.
• Puede definir un horizonte de planificación fijo por material o también puede utilizar el grupo de planificación de necesidades del registro maestro de materiales para asignar un horizonte de planificación fijo a un material. El horizonte de planificación fijo que realiza la asignación manualmente tiene prioridad sobre el horizonte de planificación fijo del grupo de planificación de necesidades.

2.    En el menú para MPS existe un proceso de planificación global separado para piezas principales y para la planificación individual de material.

Las piezas principales se planifican por cada centro utilizado, el proceso de planificación global MPS. El proceso de planificación para los demás materiales se lleva a cabo independientemente del proceso de planificación global. El proceso MP se lleva a diario o una vez a la semana, según la cantidad de materiales que marquen como piezas principales y de la frecuencia con que deban ajustarse las piezas principales para adaptarse a las necesidades modificadas.

Según las opciones de la característica de planificación de necesidades, solo se proponen modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte de planificación fijo. Fuera del horizonte de planificación fijo, las propuestas de pedidos se crean de modo habitual.

Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda la estructura de la lista de materiales en el proceso MPS el sistema solo planifica el nivel de pieza principal. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales, justo debajo de la pieza principal. Sin embargo, no se planifica este nivel ni los niveles inferiores.

3.    Se verifican los resultados de este proceso de planificación utilizando las funciones interactivas del plan maestro de producción. En este nivel, se ajustan el plan maestro de piezas principales. Se planifican y programan las propuestas de pedido necesarias para cubrir infracoberturas dentro del horizonte de planificación fijo.

También es posible planificar piezas principales individuales utilizando el proceso de planificación individual de un nivel. En este caso, como ocurre en la planificación global, el sistema sólo planifica en el nivel de pieza principal y se crean necesidades secundarias solamente para el siguiente nivel inferior.

4.    Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a cabo el proceso de planificación global para todas las partes secundarias. Aquí existen varias opciones:

El proceso de planificación para todos los niveles de la lista de materiales puede lanzarse desde el proceso global de MPS.

Cantidades disponibles para promesa

Gracias a las cantidades disponibles para promesa, el departamento de ventas puede calcular fechas de entrega realistas para atender a los clientes.

Las cantidades disponibles para promesa son aquellas que se pueden ofertar a los clientes espontáneos que de acuerdo a los pedidos de los clientes son las que sobran.

 

Congelación del MPS

Los programas maestros de producción se pueden considerar como divididos en cuatro secciones, cada una separada por un tiempo al que se conoce como barrera personal. La primera parte incluye las semanas iniciales del   y se identifica como congelada, la parte subsecuente, de las siguientes semanas, se conoce como en firme; la siguiente de unas cuantas semanas, se conoce como completa y la última parte, también de pocas semanas, como abierta.

Congelada significa que la primera parte del programa maestro de producción no puede modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y sólo con autorización de los niveles más elevados de la organización. Por lo general los cambios en esta sección del programa están prohibidos, ya que sería muy costoso revertir los planes de adquisición de materiales y producción de piezas de los productos. Lo que es más, cuando se modifica el programa maestro de producción, se mueve un pedido para colocarlo delante del otro ¿Porqué dejar contento a un cliente a expensas de dejar descontento a otro? En firme significa que puede haber cambios en esta sección, pero solo en situaciones excepcionales. En esta sección se evita el cambio en la programación por las mismas razones que en la sección congelada. Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de producción disponible. Se pueden hacer cambios en la sección completa del programa, afectando sólo ligeramente a los costos de producción, pero no es muy seguro cuál será el efecto en la satisfacción del cliente. Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de producción, y es esta sección que normalmente se acomoda la programación de nuevos pedidos.

Planeación de los Requerimientos de Materiales

Objetivo: Elaborará los programas de abastecimiento de los materiales requeridos para la producción, en las cantidades y en el momento requerido, que permitan la reducción de los costos relacionados con los inventarios.

Las organizaciones manufactureras deben enfrentarse a situaciones conflictivas debido a que manejan numerosos productos, procesos, partes e incertidumbres. La empresa manufacturera típica puede tener que administrar miles de productos y partes, modificando constantemente prioridades y enfrentándose a una demanda impredecible. Es posible enfrentarse a esta situación mediante el uso de un sistema computarizado de planeación y control que recibe el nombre de planeación  de los requerimientos de materiales (MRP por sus siglas en inglés).

Sistema MRP comparado con sistemas de punto de reorden

Es sistema MRP pone en tela de juicio muchos de los conceptos tradicionales que se utilizan para administrar inventarios. Los sistemas de punto de reorden no funcionan bien para administrar inventarios de demanda dependiente. Antes de la llegada de MRP, sin embargo, no había opción; las compañías manufactureras y de servicios típicas manejaban todos sus inventarios con sistemas de punto de reorden.

Algunas de las distinciones clave entre MRP y los sistemas de punto de reorden, se resumen en la tabla 5.1. Una distinciones la filosofía de requerimientos que se utiliza en los sistemas MRP versus una filosofía de reabastecimiento que se utiliza en los sistemas de punto de reorden. Una filosofía de reabastecimiento indica que el material debe reponerse cuando se llega a un nivel bajo. Un sistema MRP no hace esto. Se ordena más material únicamente cuando existe una necesidad tal como la que dirige el programa maestro. Si no hay requerimientos de manufactura para una parte en específico, no se le reabastecerá, aún cuando el nivel de inventario sea reducido. Este concepto de requerimientos resulta particularmente importante en manufactura, donde la demanda de las partes es irregular. Cuando se programa un lote, se necesitan partes para él, pero la demanda entonces es cero hasta que se programe otro lote. Si se utilizan sistemas de punto de reorden para este tipo de demanda irregular, se tendrá material disponible durante largos periodos de demanda cero.

Otra diferencia entre los dos sistemas está en el uso de pronósticos. Para los sistemas de punto de reorden, se pronostica la demanda futura con base en el historial de la demanda. Estos pronósticos se utilizan para reabastecer los niveles de existencias. En los sistemas MRP, la demanda pasada de componentes es irrelevante. La filosofía para levantar un pedido se fundamenta en los requerimientos que se generan desde el programa maestro. El MRP se orienta hacia el futuro; deriva la demanda futura de partes de pronóstico de demanda del producto de niveles superiores.

El principio ABC tampoco funciona bien para los sistemas MRP. Cuando se manufactura un producto, los artículos C son tan importantes como los A. 

Elementos del sistema MRP

Si bien el detalle de las partes es el núcleo del MRP, se necesita bastante más para hacer que funcione un sistema MRP. Los demás elementos de éste se describen a continuación.

Programación maestra

El propósito de la programación maestra es especificar la salida de la función de operaciones. La programación maestra dirige todo el proceso de planeación de materiales. Plossl ha descrito el programa maestro como “el puño de la alta gerencia sobre el negocio”. Al controlar el programa maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio al cliente, los niveles de inventario y los costos de manufactura.

El proceso de planeación de la producción agregada, generalmente forma parte del proceso anual de planeación estratégica y elaboración del presupuesto. Busca hacer disponibles en el futuro recursos (capacidad), personas, equipo e instalaciones. Como tal, el proceso de programación maestra debe operar dentro del plan general de producción agregada,  que se ha establecido bien, modificar este plan si es necesario.

El proceso de detalle de partes supone que el programa maestro es factible con respecto a la capacidad. Al utilizar el programa maestro de producción como entrada las partes se detallan para dar lugar a las órdenes de taller y de compra.

Una de las funciones de la programación maestra es garantizar que el programa maestro final no se haya inflado y que refleje limitaciones realistas en la capacidad. Con  demasiada frecuencia. Aquél está inflado en la práctica bajo el supuesto que las operaciones producirán más si se mantienen la presión. Como resultado de un programa maestro inflado, las prioridades de órdenes (fechas de vencimiento) ya no son válidas.

En ocasiones, el programa maestro se desarrolla en términos de los requerimientos semanales o los llamados casilleros semanales de tiempo. E este caso, la producción de toda una semana se representa con una columna en el plan de materiales. Además, muchas veces se actualiza al programa maestro semanalmente. Cada siete días después de que se ha desarrollado el nuevo programa maestro, se corre el programa de detalle de partes para generar nuevos requerimientos.

El programa maestro puede extenderse en el futuro por un año o más. Debe ampliarse al menos más allá del tiempo de entrega más largo acumulativo para asegurar que se cuente con tiempo suficiente para ordenar todas las partes. Hablando en términos generales, el programa maestro debe congelarse dentro del tiempo de producción para evitar desperdicios y expeditaciones innecesarias por modificaciones durante el ciclo de producción.

Rara vez el programa maestro refleja los pronósticos de demanda futura. Más bien constituye un pronóstico de lo que se producirá. Es un programa “construido”. El inventario de productos terminados es un amortiguador entre el programa maestro y la demanda final del cliente, emparejando las cargas de trabajo y proporcionando un servicio rápido al cliente.

Lista de Materiales (BOM)

Ésta es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios para producir un producto terminado en particular, un ensamble, un subensamble, una parte manufacturada o una parte comprada. La lista de materiales desempeña la misma función que una receta que utiliza al cocinar; ahí se enumeran todos los ingredientes. Si existen errores en esta lita, no se ordenarán los materiales adecuados y no podrá ensamblarse ni embarcarse el producto. Por lo tanto,  las otras partes que si están disponibles esperarán en inventario mientras que se expedita a las partes faltantes. Por lo tanto, la administración debe insistir en que todas las listas de materiales son 100 por ciento precisas. La experiencia ha demostrado que no resulta demasiado costoso tener una precisión del 100 por ciento; más bien es demasiado costoso tolerar listas imperfectas de materiales.

Algunas empresas tienen diversas listas de materiales para el mismo producto. Ingeniería tiene una, manufactura otra y contabilidad otra más. Un sistema MRP requiere una sola lista de materiales para toda la empresa. La lista en la computadora debe ser la correcta y debe representar la manera en que se fabrica el producto. En las empresas en las que la lista de materiales ha utilizado como un documento de referencia y no como una herramienta de planeación de materiales, este concepto de una sola lista de materiales es muy difícil de poner en práctica.

Las listas de materiales constantemente se modifican conforme se rediseñan los productos. De esta manera, se necesita un sistema eficiente de ingeniería de cambio de orden (ECO) para mantener actualizadas las listas de materiales. Por lo general se debe nombrar un coordinador de ECO y se le debe dar la responsabilidad de coordinar todos los cambios de ingeniería en los diversos departamentos involucrados.

Registros de inventario

Los contenidos de un registro típico de inventarios computarizado, se muestra en la figura 5.3. El segmento de datos principales del artículo contiene el número de parte, que es la única identificación del artículo y otra información como el tiempo de entrega, el costo estándar y otra. El segmento de estatus del inventario contiene un plan completo de materiales para cada artículo en el tiempo. Finalmente, el segmento de datos subsidiarios contiene información relativa a órdenes sobresalientes, cambios solicitados, historia detallada de la demanda y algunas otras cosas más.

Figura 5.3 Registro típico de inventarios

En la práctica, se requiere un esfuerzo constante para conservar exactos los registros de inventario. Tradicionalmente, se ha asegurado la precisión de los inventarios por el conteo anual del inventario físico, cuando la planta se cierra por uno o dos días y todo se cuenta de pared a pared. Debido a que es gente inexperta la que se encarga de hacer el conteo, se ha encontrado que se introducen tantos errores mediante este procedimiento como los que se corrigen. Después de que se toma el inventario, el inventario total en pesos es exacto para propósitos financieros debido a que los errores de más y de menos se cancelan entre sí. Pero los recuentos de artículos individuales generalmente no son bastante precisos  para propósitos del MRP. Por lo tanto, se ha desarrollado un ciclo de conteo como sustituto del inventario físico anual.

Con el conteo cíclico, el personal del almacén cuenta un pequeño porcentaje de los artículos de cada día. Se corrigen los errores en los registros y se intenta encontrar y corregir el procedimiento que los provocó. Al desarrollar una alta consideración por la precisión y al adoptar el conteo cíclico diario, es posible eliminar la mayoría de los errores en los registros de inventario. El resultado es tan confiable que muchos auditores ya no requieren de un inventario físico anual cuando se ha implantado un sistema eficaz de conteo cíclico.

Planeación de la capacidad

Con anterioridad se han explicado los elementos necesarios para un sistema MRP de emisión de órdenes. Este sistema requiere programación maestra, una lista de materiales, registros de inventarios y detalle de cada parte. El sistema resultante de emisión de órdenes determinará las fechas correctas (prioridades de orden) si se tiene suficiente capacidad disponible. De lo contrario, los inventarios aumentarán, los pedidos de órdenes anteriores seguirán acumulándose y se utilizará la expeditación para jalar las órdenes a través de la fábrica. Para corregir esta situación, se necesita de planeación de la capacidad.

El objetivo de la planeación de la capacidad es ayudar a la administración a verificar la validez del programa maestro. Existen dos maneras de hacer esto:

• La planeación de la capacidad de corte rudo (a la que también se le denomina planeación de recursos)
• La carga de taller

En la primera, las horas aproximadas de mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir del programa maestro de producción para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle de las partes. Cuando no se puede disponer de suficiente capacidad, la administración ajusta el programa maestro o modifica la capacidad para obtener un programa factible. Cuando esto último se logra, se corre el detalle completo de las partes.

Cuando se utiliza la carga de taller, se corre un detalle completo de las partes antes de efectuar la planeación de la capacidad. Entonces se cargan las órdenes resultantes de taller mediante el uso de los datos detallados de enrutamiento de partes. En consecuencia, las horas de mano de obra y maquinaria para cada centro de trabajo se proyectan en el futuro. Si no se tiene capacidad suficiente disponible, la gerencia debe ajustar o la capacidad o el programa maestro hasta que éste sea factible. En este punto se tiene disponible un plan válido de materiales.

La planeación de la capacidad de corte rudo requiere de menos cálculos detallados, pero no tan precisos como la carga de taller. Se puede utilizar cualquiera de estos métodos, o ambos, dependiendo de la situación y de las circunstancias individuales. El punto importante es que debe utilizarse la planeación de la capacidad para cerrar el ciclo en el sistema MRP.

Compras

La función de compras se refuerza mucho con el uso de un sistema MRP. En primer lugar, las órdenes vencidas se eliminan en su mayor parte porque MRP genera fechas válidas de vencimientos y las mantiene actualizadas. Esto le permite a compras desarrollar credibilidad con los proveedores puesto que el material realmente se necesita cuando compras dice que lo es.

Al desarrollar y ejecutar un plan válido de materiales, la gerencia puede eliminar gran parte de la expeditación de órdenes que generalmente lleva a cabo compras. Esto le permite a los gerentes de compras concentrarse en su principal función: calificar a los proveedores para garantizar la entrega de partes de calidad, a tiempo y a bajo costo.

Con un sistema MRP, es posible proporcionarle, a los proveedores informes de órdenes futuras planeadas. Esto le da a los proveedores tiempo para planear capacidad antes de que se coloquen las órdenes reales. La práctica de proporcionarle a los proveedores órdenes planeadas más cerca los sincroniza con el plan de materiales propio de la compañía. Algunas empresas han ido más lejos al insistir que sus proveedores también instalen sistemas MRP para poder asegurar con mayor rapidez la confiabilidad de entrega de los proveedores.  Además, se siguen utilizando el intercambio electrónico de datos y los métodos basados en la red para trasmitir las órdenes MRP planeadas directamente de la computadora del cliente al proveedor.

Control de piso de taller

 El objetivo del subsistema de control de piso de taller es liberar órdenes al piso de taller y administrarlas en su paso por la fábrica para asegurar que se terminen a tiempo. El sistema de control de piso de taller ayuda a la administración a ajustarse a las cosas cotidianas que van mal en manufactura: ausentismo entre los trabajadores, descomposturas de maquinarias, pérdida de materiales y así, sucesivamente. Cuando estás condiciones no planeadas se presentan, deben tomarse decisiones acerca de lo que se debe hacer a continuación. Las buenas decisiones requieren información acerca de las prioridades de los trabajos del sistema de control de piso de taller.

A menudo, las prioridades del trabajo se calculan frecuentemente por reglas de despacho. Cuando estas reglas se utilizan como parte del sistema de control de piso de taller, es posible hacer ajustes para cambiar las condiciones y todavía sacar el trabajo a tiempo. Mediante el uso de las reglas de despacho, el tiempo de entrega de la producción de un trabajo puede reducirse o incrementarse drásticamente conforme se avanza por el taller. Esto es posible debido a que un trabajo normalmente pasa hasta el 90 por ciento de su tiempo esperando en filas. Si un trabajo está atrasado en el programa, se puede aumentar su prioridad hasta que vuelva a estar dentro del programa. De la misma manera, un trabajo puede desacelerarse si está adelantado respecto al programa. Es función del sistema de control de piso del taller proporcionarles información a los gerentes para que puedan administrar dinámicamente el tiempo de entrega de la producción.

Debe descartarse la antigua noción de un tiempo de espera exacto o bueno. Los tiempos de entrega se pueden administrar expandiéndolos o contrayéndolos de acuerdo a su prioridad. Este concepto se ha popularizado con el viejo adagio: “el tiempo de entrega es el que usted dice que es”. Este es un concepto muy difícil de aceptar cuando los gerentes están acostumbrados a pensar en tiempos fijos de entrega sin considerar que los tiempos de entrega son variables aleatorias.

A través de un sistema de control es posible desacelerar las órdenes, es decir alentarlas. Esto no se hace en la manufactura normal, donde se aceleran las órdenes pero nunca lo contrario. Las órdenes deben procesarse con más lentitud  cuando se modifica el programa maestro i cuando otras partes no están disponibles a tiempo. Esto resulta en el mínimo inventario consistente con los requerimientos de tiempo de MRP.

Para hacer su trabajo en forma adecuada, un sistema de control de piso del taller requiere reportes de retroalimentación sobre todos los trabajos que se están procesando. Por lo común, un trabajador le notifica al sistema a medida que se termina cada paso de procesamiento. Esto se puede hacer a través de una terminal de computadora en el piso del taller o mediante información que se somete a una oficina central. El sistema de computación produce a continuación una lista diaria de despacho para cada supervisor. En ella aparece la prioridad de cada trabajado en el centro de trabajo, y si es posible, el supervisor trabaja sobre el trabajo de mayor prioridad. Si no hay materiales, mano de obra o máquinas disponibles para el trabajo de mayor prioridad, se hace el de siguiente prioridad y así sucesivamente, hacia debajo de la lista.

Un sistema de control del piso del taller necesita contar con fechas válidas de vencimiento en las órdenes. Si el programa maestro de infla y el taller se sobrecarga, no habrá sistema de control del piso del taller que logre que el trabajo se haga a tiempo. El sistema de control del piso de taller depende mucho de las prioridades adecuadas y de la planeación de la capacidad.

Cuando una empresa utiliza JIT para manufactura repetitiva, el sistema de control del piso del taller se sustituye  con el sistema de jalado Kanban. Dicho sistema se apoya en el control visual de los materiales y de las señales físicas, y no en información computarizada. En consecuencia, el sistema de control del piso del taller se simplifica mucho y resulta menos costoso. Pero los sistemas JIT funcionan bien solamente en plantas de manufactura repetitiva; los sistemas de control del piso del taller MRP son útiles en las plantas que trabajan por lotes, en los talleres de tareas y en las operaciones de servicio.

La operación de un sistema MRP

Hay mucho más respecto al MRP que la simple instalación de los módulos adecuados de computadora. La gerencia debe operar el sistema de forma inteligente y eficaz.

Una de las decisiones que la gerencia debe tomar es qué tanto inventario de seguridad debe mantener. Para sorpresa de muchos gerentes, se necesita my poco si el MRP se utiliza correctamente. Esto se debe al concepto de la administración del tiempo de entrega, donde el tiempo de entrega de compra como el de taller se controla con eficacia dentro de pequeñas varianzas. En compras, esto se hace mediante el desarrollo de relaciones  con proveedores en cuyas entregas se puede confiar. En el taller, los tiempos de entrega pueden administrarse a través de un sistema de control de piso del taller, como se describió anteriormente. Una vez que se reducen las incertidumbres en los tiempos de entrega, la necesidad del inventario de seguridad se reduce.

Si se mantiene un inventario de seguridad a nivel de partes de componentes, se necesitaría en gran cantidad para que fuera eficaz. Supóngase, por ejemplo, que se requieren 10 partes para hacer un ensamble y que cada parte tiene un nivel de servicio del 90 por ciento. La probabilidad de tener todas las partes a la mano cuando se les necesita es de sólo 35 por ciento. Por lo tanto, resulta mucho mejor planear y controlar la oportunidad de las 10 partes que cubrir todas las contingencias con un inventario de seguridad. Cuando este se mantiene, a menudo se añade al nivel del programa maestro. Esto garantiza que los conjuntos igualados de componentes, y no solamente un surtido de distintas partes, estén disponibles para los productos finales. El objetivo del inventario de seguridad a nivel del programa de maestro es proporcionar flexibilidad para cumplir las cambiantes necesidades del cliente.

El tiempo de entrega de seguridad es un concepto que se debe considerar para las partes componentes. Si un proveedor es poco confiable y la situación no tiene remedio, el tiempo de entrega planeado se puede alargar si se añade tiempo de entrega de seguridad. Esto no añadirá inventario alguno, sin embargo, cuando el proveedor entregue las partes antes de lo que en realidad se les necesita.

Una tercera manera de manejar la incertidumbre es planear la capacidad de seguridad. Este enfoque tiene mucho valor porque la capacidad de reserva se puede utilizar para fabricar las partes correctas cuando se conoce la seguridad. El problema con la reserva de seguridad es que frecuentemente se tiene disponible para las partes equivocadas, mucho de una parte y poco de otra. Por ello es que se debe considerar seriamente a la capacidad de seguridad como una alternativa a los inventarios de seguridad. Esto no es una práctica muy extendida a la industria. En vez de ello el inventario de seguridad se hay considerado como un activo (aun cuando nunca se usa) y la utilización de la capacidad del 100 por ciento es un objetivo deseable, incluso cuando resulten inventarios en exceso.

Otro problema al operar un sistema MRP es el constante peligro de que el sistema informal derribe al formal. Si la gerencia no utiliza el sistema MRP formal, el informal rápidamente tomará posesión a medida que se expedite el material, que se acumulen los pedidos vencidos y se desarrolle una atmósfera de crisis. El sistema informal siempre está al acecho para apoderarse de la situación. Por lo tanto, es necesario que la gerencia se esfuerce por mantener la precisión de los datos, por educar a los usuarios y por conservar la integridad del sistema para que el sistema MRP se utilice para manejar la compañía.

Si un sistema MRP opera en forma adecuada, puede ser más que una mera herramienta de producción y control de inventarios. El sistema MRP puede controlar la planeación y el control en todas partes de la empresa (un sistema de planeación de los recursos de la empresa del tipo III). Por ejemplo, se le puede utilizar para impulsar los sistemas de planeación financiera, para proyectar los inventarios futuros totales, para pronosticar los presupuestos de compra y para planear las necesidades de personal, equipo e instalaciones. Un sistema MRP que se utilice para el control físico de los materiales puede ampliarse para proporcionar el fundamento de la planeación y el control financieros. Los usuarios de MRP han comenzado a darse cuenta de que una planeación física detallada puede constituir el fundamento para una mejor planeación financiera.

El control y la planeación financieros se derivan de un sistema MRP, y meramente se les mide en unidades diferentes: pesos en lugar de unidades físicas. Durante demasiado tiempo, los sistemas financieros han tenido el impulso de transacciones y suposiciones diferentes del sistema de control de los materiales. Ahora existen las herramientas que relacionan los sistemas financieros y el MRP a través de una simple conversión de unidades físicas a pesos y viceversa. De esta manera el control físico se convierte en el fundamento del control financiero. Se puede argumentar que existe un verdadero control financiero solamente si primero se da el control físico del proceso de producción.

Un sistema MRP también puede extenderse para apoyar el costo de los productos y la contabilidad de costos. Cuando en la computadora existe una lista precisa de los materiales, resulta relativamente sencillo calcular los costos de los productos a partir del costo de los materiales y de la mano de obra de las partes de los componentes. En realidad a veces se proporciona un módulo de costeo como parte del software de MRP.

También es posible ampliar un sistema MRP a una planeación de personal si se utiliza una lista de mano de obra. En este caso, todas las habilidades de mano de obra para cada producto se enumeran en la lista de mano de obra. Luego se hace un detalle de los requerimientos de mano de obra a partir del programa maestro en forma semejante a lo que se hizo con los requerimientos de materiales. Esto permite pronosticar los requerimientos de mano de obra y relacionar las necesidades de ésta y de los materiales.

Las posibilidades de convertir al MRP en algo más que una herramienta de producción y control de inventarios son muy atractivas. Una vez que se ha implantado un sistema MRP tipo II para el control de materiales, la empresa puede ampliar la aplicabilidad de su sistema MRP para que abarque la planeación y el control de otros recursos, mediante el ERP.

La figura 5.3 ilustra la forma en que opera el sistema MRP con cada uno de los elementos necesarios para dicha operación.

Figura 5.3 Operación del sistema MRP

 Limitaciones y ventajas del MRP

Limitaciones

•      Los principales problemas se encuentran en las fallas del proceso de instalación

•      También a nivel organizacional y de comportamiento

•      Falta de compromiso de la alta gerencia

•      El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta de software que debe ser utilizada correctamente

•      La integración del MRP y el JIT

•      Una queja frecuente al MRP es que muestra demasiada rigidez

Ventajas

•      Capacidad para fijar los precios de manera competente

•      Reducción de los precios de venta

•      Reducción del inventario

•      Mejor servicio al cliente

•      Mejor respuesta a las demandas del mercado

•      Capacidad para cambiar el programa maestro

•      Reducción de los costos de preparación y desmonte

•      Reducción de tiempos de inactividad

•      Suministrar por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado

•      Indicar cuándo demorar y cuando agilizar

•      Demorar o cancelar pedidos

•      Cambiar las cantidades de los pedidos

•      Agilizar o retardar la fecha de los pedidos

•      Ayudar en la capacidad de planeación

•      Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario

Sistema MRP exitoso

Se necesita mucho esfuerzo para hacer que el MRP tenga éxito. En realidad, las investigaciones muestran que se necesitan cinco elementos para ello:

1. Planeación de la puesta en práctica
2. Apoyo computacional adecuado
3. Datos precisos
4. Apoyo de la administración
5. Conocimiento del usuario

La planeación de la puesta en práctica debe ser un prerrequisito e todos los esfuerzos de MRP. Desafortunadamente, demasiadas empresas se incorporan y comienzan a poner al MRP en práctica sin la preparación adecuada. Más adelante se presentan confusiones y malentendidos a medida que surgen los problemas. Los esfuerzos avanzados de planeación y prevención de problemas pueden ayudar a emparejar los esfuerzos de implantación. La planeación de la implantación debe comprender la educación de la alta gerencia, la selección de un gerente de proyecto, la asignación de un equipo de implantación que represente a todas las partes de la empresa, la preparación de objetivos, la identificación de los beneficios y costos esperados y un plan detallado de acción. Solamente después de que este plan se ha preparado debe iniciarse la selección del software y del hardware, el mejoramiento de la exactitud de los datos y otras actividades de implantación.

Probablemente un sistema computacional adecuado sea uno de los elementos más sencillos de implantar del MRP. En la actualidad existen aproximadamente 100 paquetes de software de MRP en el mercado. Muchas empresas utilizan estos paquetes estándares en lugar de redactar sus propios programas computacionales.

Un sistema MRP necesita información precisa, que es muy difícil de obtener. Muchas empresas están acostumbradas a llevar registros de manufactura porque siempre se han manejado con sistemas informales. Pero se necesitan datos exactos cuando se deben tomar decisiones a partir de la información que proporciona la computadora.

Una empresa que no tiene un sistema MRP tendrá que crear listas precisas de los materiales como primer paso. En algunos casos, las listas de materiales se encuentran en una situación tan deficiente que la compañía literalmente tiene que comenzar de nuevo desde el principio. En otros casos,  las listas de materiales pueden ser relativamente precisas y necesitar solamente una actualización.

Una vez que las listas de materiales son exactas, se necesitará un sistema para mantenerlas así. Para esto se requiere un coordinador de cambios que se encargue de todas las modificaciones a la lista de materiales. El coordinador debe instituir los controles del proceso y las medidas de prevención para garantizar la calidad de la información de la lista de materiales.

Los registros de inventarios también deben ser precisos para apoyar el sistema MRP. La precisión inicial de los registros de inventarios pueden ser algo mejores que las listas de materiales, pero también habrá que mejorar la manera que se llevan los registros de inventarios. La mejor manera de hacerlo es mediante la instalación de un sistema de conteo de ciclos. El conteo de ciclos se debe utilizar no solamente para corregir errores sino también para mejorar el sistema subyacente de mantenimiento de registros.

Todos los demás datos del sistema MRP, como las rutas de taller, el estado de piso de taller y los costos, deben revisarse desde el principio en búsqueda de errores y luego mantenerse en un estado aceptable de precisión. Llevar datos MRP para la integridad del sistema es una de las tareas más importantes en la operación de un sistema MRP.

La importancia del apoyo de la administración nunca podrá exagerarse. En muchos estudios se ha demostrado que el apoyo de la alta gerencia es clave para la exitosa implantación de los sistemas. Sin embargo, el apoyo de la gerencia implica más que meras palabras y apoyo pasivo por parte del gerente. La participación o liderazgo de la administración serían términos más adecuados. Los gerentes de alto nivel deben involucrarse activamente en la instalación y operación de un sistema MRP. Deben darles tiempo y deben  modificar la manera en que opera la compañía. Si ellos cambian, el clima estará dado para que otros también hagan los cambios que se necesitan para el sistema MRP. El cambio último que se requiere en la administración de todos los niveles es el uso del sistema y que no le contrarreste con edictos de la gerencia y con decisiones arbitrarias.

El requerimiento final para un sistema MRP exitoso es el grado de conocimiento de los usuarios en todos los niveles de la compañía. Un sistema MRP requiere un enfoque completamente nuevo de la manufactura. Todos los empleados de la compañía deben comprender cómo serán afectados y cuáles serán sus nuevos papeles y responsabilidades. Cuando el sistema MRP se instala por primera vez solamente hay que educar a unos cuantos gerentes en puestos clave. Pero  a medida que el sistema comienza a utilizarse, todos los supervisores, gerentes medios y altos gerentes deben comprenderlo, incluyendo a los gerentes de dentro y fuera de manufactura. Conforme el sistema MRP amplía su alcance, el nivel de educación dentro de la compañía debe hacerlo también.

Es posible clasificar a los usuarios de los sistemas MRP por el tipo de listas de materiales que tienen.

Planeación de los recursos de manufactura MRP II

El sistema parte de los datos sobre demanda recogidos en el mercado mediante diferentes técnicas de  previsión, lo que permite obtener el Plan de Ventas al que se tendrá que asociar un Plan de Producción. Con la  información facilitada por este último, se procede a confeccionar el Plan Agregado de Producción (PAP) que  sirve de entrada a la Planificación Agregada de Capacidad a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del mismo.

Una vez  comprobada la viabilidad del PAP, éste sirve de inputs para obtener el PMP periodificando y dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizará la Planificación Aproximada de la Capacidad.

Posteriormente a la aceptación del PMP se desarrollará la Planificación de Materiales (PRM), cuya viabilidad será comprobada a través de la Planificación Detallada de la Capacidad. 

A la vez, los pedidos planificados de componentes adquiridos en el exterior, servirán de entrada para la Programación de Proveedores y Gestión de Compras, mientras que aquellos que se fabricarán en la organización productiva servirán de inputs a la Gestión de Talleres. Esta última efectuará la Programación de las Operaciones (PO) de cada pedido, programando los momentos de entrada y salida de los mismos en cada centro de trabajo en base a las distintas prioridades.

Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras, computadoras centrales y minicomputadores .Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologías y plataformas arquitectónicas que permitieron a los pequeños fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una MRP, porque sus costos eran demasiado altos.

Las MRP II están utilizándose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo basado en la fabricación por lotes utilizando el mismo equipó de producción. Las MRP son muy valiosas para aquellas compañías que involucran operaciones de ensamblaje y menos valiosa para las compañías involucradas a la fabricación. Por otra parte, las MRP no funcionan bien en compañías que producen un bajo número de unidades por año. Especialmente en compañías que fabrican productos complejos y costosos que requieren investigación y diseños avanzados.

Con base en el plan de producción, un sistema de Planeación de Requerimiento de Materiales crea programas que identifican partes y materiales específicos requeridos para producir artículos finales.

Los sistemas de MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo estas operaciones. La mayoría de firmas han utilizado sistemas de inventarios computarizados durante años, pero estos eran independientes del sistema de programación, por lo cual las MRP lograron enlazar estas dos partes.

Propósito de las MRP II

Los principales propósitos de una MRP II son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas a los artículos y planear la capacidad para cargar el sistema de producción.

Esto puede ampliarse brevemente de la manera siguiente:

àInventarios: Ordenar las partes correctas, ordenar la cantidad correcta y ordenar en el momento correcto.

àPrioridades: Ordenar con la fecha de vencimiento correcta y mantener válida la fecha de vencimiento.

àCapacidad: Planear una carga completa, planear una carga exacta y planear un momento adecuado para mirar la carga futura.

Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los mismos que bajo cualquier sistema del manejo del inventario: Mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversión en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la producción.

La filosofía de la Planeación de Requerimientos de Materiales es que estos deben enviarse de prisa y este envío debe efectuarse cuando la falta de ellos pueda retrasar el programa de producción general y demorarse cuando el programa se atrasa y se posponer cuando se necesite.

A parte de utilizar tal vez una escasa capacidad, es preferible no tener materias primas ni trabajo en proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto los inventarios paralizan las finanzas, trastornan los depósitos, prohíben los cambios de diseño e impiden la cancelación o el aplazamiento de pedidos.

Desventajas de las MRP II

Los principales problemas de las MRP II se encuentran basados en las fallas del proceso de instalación. Los principales factores son a nivel organizacional y de comportamiento. Se han identificado tres causas principales: La falta de compromiso de la alta gerencia, el hecho de no reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que no genera toma de decisiones y la integración de la MRP y el JIT.

Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede ser la imagen de la MRP, ya que da la impresión de ser un sistema de fabricación en lugar de un plan empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear los recursos y desarrollar los programas. La MRP debe ser aceptada por la alta gerencia como una herramienta de planeación con referencia específica a los resultados de las utilidades. Por lo cual es necesaria una educación del área ejecutiva sobre el énfasis de la importancia de la MRP como instrumento de planeación estratégica, integrado y de ciclo cerrado.

La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron como un sistema completo y único para manejar una compañía y no como una parte del sistema total.

Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que las MRP requieren de una gran exactitud para funcionar correctamente.

MRP II es una filosofía llevada a la práctica en la gestión de negocios; ha sido adoptada e implantada en un gran número de compañías en los Estados Unidos, Australia y en el Reino Unido, y en estas compañías ya se están notando los beneficios de operar con esta filosofía. MRP II proporciona un cambio importante en control. Los sofisticados sistemas y procedimientos incorporados proporcionan respuestas equilibradas y consistentes que permiten la toma de decisiones correctas, mediante el planteamiento de las preguntas claves de cualquier empresa manufacturera:

·         ¿Qué vamos a fabricar?

·         ¿Qué se necesita para su fabricación?

·         ¿De qué disponemos?

·         ¿Qué necesitamos conseguir?

Se sabe que MRP II es aplicable a cualquier tipo de empresa, en nuestro caso el MRP II aplicado a Mantenimiento, las preguntas serán:

·         ¿Qué tipo de mantenimiento se va a realizar?

·         ¿Qué materiales se necesita para realizar el mantenimiento?

·         ¿De qué disponemos?

·         ¿Qué necesitamos conseguir?

MRP II mejora la capacidad organizativa con el fin de competir efectivamente al:

·         Realizar el mantenimiento con el fin de que la producción no se vea afectada y con ello lograr que nuestros clientes obtengan el producto en el momento oportuno.

·         Mejorar la productividad.

Pero hay que recordar que MRP II es un sistema de personas. No lo hará por sí solo, no puede funcionar sin el compromiso, apoyo y entusiasmo que demuestra tener nuestro personal.

Cómo funcionara MRP II

MRP II es una filosofía que coordinará nuestras operaciones de gestión a través de la conexión establecida entre planificación y las actividades de administración. El objetivo es igualar de manera efectiva, suministro y demanda, ofrecer el mejor servicio posible a nuestros clientes y así satisfacer sus necesidades. Nuestra capacidad para alcanzar dicha meta depende en gran parte de aquellas personas que respaldan el proceso del MRP II.

MRP II tiene como objeto la planificación y el control de las operaciones, ello conlleva en forma inherente un análisis de los procesos al objeto de definirlos para que sean más eficientes. Asimismo, comporta que las funciones se realice "right first time" (correctas a la primera vez) para que los procesos sean seguros y previsibles y por lo tanto, planificados. Con ello a través de la implantación de MRP II se pueden generar beneficios tangibles en:

· Mejorar el servicio al cliente

Usando MRP II es posible alcanzar el equilibrio entre mantenimiento y producción. Procurando los mejores servicios a nuestros clientes se asegurará la continuidad en los negocios. Si no podemos suministrar el mantenimiento cuando el cliente lo necesite este podría recurrir a otro proveedor y prescindir de nuestros servicios.

· Mayor Productividad

Es necesario planificar con antelación el uso real de la capacidad, el material y los recursos humanos. Una mejor planificación a través de MRP II permitirá un mejor uso de nuestros recursos disponibles.

 Planeación de los recursos de la empresa (ERP)

Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los primeros sistemaos de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos.

Definición de los sistemas ERP

Ramesh (1998) citado por Alejandra Recio (1998) define un ERP como una "solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona además que un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR).

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

1.     Optimización de los procesos empresariales.

2.     Acceso a información confiable, precisa y oportuna.

3.     La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

4.     Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

5.     Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:

Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.

Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.

Características del ERP

Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:

·         Base de datos centralizada.

·         Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.

·         En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.

·         Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP.

·         Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.

·         Suele haber un software para cada unidad funcional.

·         La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.

Beneficios, Ventajas y Desventajas

Davenport (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las compañías son:

1.                                      Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.

2.                                      Modernizar las estructuras administrativas.

3.                                      Centralizar el control sobre la información.

4.                                      Estandarizar los procesos.

Piturro (1999) explica que cuando los ERP trabajan excelente:

1.                                      Se pueden acelerar los procesos del negocio.

2.                                      Reducir los costos.

3.                                      Incrementar las oportunidades de ventas.

4.                                      Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.

5.                                      Medir los resultados continuamente.

Además de lo mencionado, la implantación de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para la organización ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas, evitando así la intervención humana siempre propensa a errores.

Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y actualizan los paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese preciso momento (información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas fácilmente al sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología estándar.

Es necesario tener en mente que es una herramienta importante y decisiva, pero quién lo comanda, la forma en que los datos son inseridos y cómo las informaciones son dirigidas posteriormente, son aspectos de suma importancia.

Implementación de un ERP

Son comunes los ajustes en infraestructura de tecnología de la información (TI) para recibir los paquetes de gestión empresarial (ERP). Sin embargo, antes de cualquier decisión rumbo a la substitución total de computadoras, servidores y equipamientos de red, es necesario observar lo que puede ser re aprovechado. Los especialistas recomiendan que se aproveche al máximo lo que ya se ha implementado en casa y la propia experiencia previa con sistemas integrados del tipo ERP.

Pero, ¿cómo se puede hacer eso? La primera acción es sacar una radiografía de la infraestructura, no solamente de lo que se tiene hoy sino también de lo que sería deseable con la entrada del paquete de gestión, como una manera de planear las inversiones necesarias. Procesos de tecnología bien definidos para la adopción del paquete de gestión son sumamente importantes, pues facilitan los ajustes de infraestructura; como procesos entiéndase abordajes y directrices tecnológicas, entre ellas la estandarización de sistemas operativos y la uniformidad de compra de equipamientos.

Un posible impacto negativo de los sistemas y máquinas legadas - que ya existen en la empresa - puede ser minimizado con la compra de software llamados de integración y responsables por el puente entre el ERP y lo que la corporación ya posee. Otro aspecto importante para la introducción de un sistema de gestión es la seguridad. No es necesario crear una política específica para esta área - si la corporación no la tiene, claro -, pero es esencial crear directrices de concesión de accesos. En definitiva, no todos los empleados necesitan o deben acceder al ERP. Otra indicación universal es que, independientemente de la infraestructura, la corporación mantenga un ambiente de desarrollo/pruebas de implementación del ERP y otro de producción de los sistemas actuales hasta tener la seguridad de que el proyecto está listo para realizar el cambio.

Aspectos a considerar para implantar un ERP

Para valorar la complejidad de una implantación de ERP, hemos de tener en cuenta que en una implantación interactúan los siguientes seis elementos:

1.- El ERP (sistema de información para la gestión).

2.- Las personas y la cultura de la organización.

3.- La estrategia.

4.- El hardware.

5.- Los procesos.

6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización

De MRP a MRP II y a ERP

Descripción

El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

Ámbito

Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.

La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.

Solución

El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.

El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:

•      El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.

•      El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores

•      Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.

Beneficios/ Implicaciones:

Los beneficios más significativos son:

·         Satisfacción del cliente

·         Disminución del stock

·         Reducción de las horas extras de trabajo

·         Incremento de la productividad

·         Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios

·         Incremento de la rapidez de entrega

·         Coordinación en la programación de producción e inventarios

·         Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación

·         Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación

MRP

Descripción

El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.

Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.

Ámbito

Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.

Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.

Solución

El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.

El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.

·          

·         Gestión avanzada de las listas de los materiales

·         Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos

·         Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo

·         Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos

·         Cálculo automático de las necesidades de producto material

·         Ejecución automática de pedidos.

Beneficios/aplicaciones:

Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:

·         Disminución de los costes de Stocks

·         Mejoras en el nivel del servicio al cliente.

·         Reducción de horas extras y contrataciones temporales

·         Reducción de los plazos de contratación.

·         Incremento de la productividad.

·         Reducción de los costes de fabricación.

·         Mejor adaptación a la demanda del mercado

 E.R.P.

Como ningún sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y métodos anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar tecnológica y empresarialmente, dan origen a las preERP.

De esta forma, se mezclan dos tipos de administración como son la Administraciónde manufactura por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva, usada por el sistema " Just In Time" en el Japón.

Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in Time), CMI (Integración de Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos Electrónicos) y arquitectura Cliente – Servidor. No obstante con estas modificaciones se sigue llamando MRP II, hasta que analistas de la Gartner Group y AMR, se lanzan a definir la nueva generación de sistemas de Administración de Recursos[CAMACHO, 1997: 2].

Los sistemas avanzados de MRP, también llamados como siguiente generación de MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus características básicas:

1.         Arquitectura Cliente/Servidor.

2.         Base datos centralizada, con consultas SQL y generación de informes.

3.         Interfase gráfica de usuario, con manejo de ventanas.

4.         Soporte de base de datos distribuida.

5.         Sistemas iniciales para soporte de decisiones.

6.         Manejo electrónico de datos e intercambio de los mismos.

7.         Interoperabilidad con múltiples plataformas, entre las que se pueden incluir Windows NT y Unix

8.         Manejo de interfases de programación con interoperabilidad con otras aplicaciones de otros programas.

9.         Intercambio de datos utilizando Internet.

10.      Comunicación entre clientes y proveedores.

Planeación de requerimientos de capacidad (CRP)

Definición de la capacidad

La capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo específico. En la octava edición del diccionario APICS, la capacidad se define como: “la habilidad de un trabajador, maquina, centro de trabajo, plan u organización de producir inventarios en un periodo de tiempo.” La capacidad es una tasa de trabajo, no la cantidad de trabajo producido.

Hay dos tipos de capacidad importantes: la capacidad disponible y la capacidad requerida.

La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso de producir una cantidad de producción en un periodo de tiempo dado.

La capacidad requerida es la capacidad de un sistema o recurso necesario para producir un producto deseado dentro de un periodo de tiempo dado. Un término muy relacionado con la capacidad requerida es la palabra carga. Esta es la cantidad de trabajo liberado y planeado asignado a una instalación para un periodo particular de tiempo. Es la suma de todas las capacidades requeridas.

Estos tres términos -capacidad requerida, carga y capacidad disponible- son importantes en la administración de capacidades y serán discutidas en las secciones subsecuentes de este módulo. La capacidad generalmente se representa con un embudo como se muestra en la Figura 1 la capacidad disponible es la tasa en la que el trabajo puede sacarse del sistema. La carga es la cantidad de trabajo en el sistema.

La administración de la capacidad es responsable de determinar la capacidad necesaria para lograr los planes prioritarios, así como proveer, monitorear, y controlar esa capacidad para que el plan de prioridades pueda ser cumplido. La octava edición del diccionario APICS define la administración de capacidad como “la función de establecer, medir, monitorear y ajustar los límites o niveles de capacidad para ejecutar todos los calendarios de manufactura.” Al igual que todos los procesos de administración, consiste de funciones de planeación y control.

La planeación de la capacidad es el proceso de determinar los recursos requeridos para cumplir con el plan de prioridades y los métodos necesarios para hacer: disponible esa capacidad. Sucede en cada nivel del proceso de planeación de prioridades. La planeación de la producción, el programa maestro de la producción, y la planeación de requerimientos de materiales determinan las prioridades: que es lo que se necesita y cuando. Estos planes de prioridades no pueden implementarse, sin embargo, a menos de que la compañía tenga la suficiente capacidad para suplir la demanda. La planeación de la capacidad, por lo tanto, une los diferentes calendarios de priori dad de producción a los recursos de manufactura.

El control de la capacidad es el proceso de monitorear la salida de producción, comparándola con los planes de capacidad, y tomar acciones correctivas cuando fuese necesario.

Planeación de la capacidad

La planeación de la capacidad involucra el calcular la capacidad necesaria para lograr el plan de prioridades y encontrar maneras de hacer disponible esa capacidad. Si el requerimiento de capacidad no puede cumplirse, se deben cambiar los planes de prioridades.

Los planes de prioridades usualmente se señalan en las unidades de producto o alguna unidad estándar de producción. La capacidad puede a veces ser señalada en las mismas unidades, por ejemplo, toneladas de acero o yardas Si no hay una unidad común, la capacidad debe declararse en horas disponibles. El plan de prioridades debe entonces traducirse en horas de trabajo requeridas y comparadas con las horas disponibles.

 El proceso de la planeación de capacidad es como sigue:

1.  Determinar la capacidad disponible en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo.

2.  Determinar la carga en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo. • Traducir el plan de prioridades en las horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo. • Sumar las capacidades requeridas para cada artículo en cada centro de trabajo para determinar la carga de cada centro de trabajo en cada período de tiempo.

3.  Resolver las diferencias entre la capacidad disponible y la capacidad requerida. Si es posible, la capacidad disponible deberá ajustarse para igualar la carga. De otra forma, los planes de prioridad deben ser cambiados para igualar a la capacidad disponible.

Este proceso ocurre en cada nivel del proceso de planeación de prioridades, variando solamente en el nivel de detalles y los lapsos de tiempo involucrados.

Niveles de planeación

La planeación de recursos involucra los requerimientos de recursos de capacidad a largo plazo y está directamente ligada a la planeación de producción. Típicamente, involucra el traducir mensualmente, cuatrimestralmente o anualmente las prioridades de producto del plan de producción a una medida total de capacidad, tal como las horas de trabajo brutas. La planeación de recursos involucra los cambios en mano de obra, equipo de capital, diseño de producto, u otras instalaciones que toma mucho tiempo adquirir y eliminar. Si no puede ser planeado un plan de recursos para cumplir con el plan de producción, el plan de producción debe ser cambiado. Los dos planes fijan los límites y los niveles de producción. Si son realistas, el programa maestro de producción debe funcionar.

La planeación estimada de la capacidad lleva la planeación de la capacidad al siguiente nivel de detalle. El calendario maestro de producción es la fuente primaria de información. El propósito de la planeación estimada de capacidad es verificar la factibilidad del MPS, proveer advertencias de cualquier cuello de botella, asegurar la utilización de los centros de trabajo y avisar a los vendedores de los requerimientos de capacidad.

La planeación de los requerimientos de capacidad esta directamente ligada al plan de requerimientos de materiales. Ya que este tipo de planeación se enfoca en las partes de los componentes, se involucra más detalladamente que en la planeación estimada de capacidad.

Se preocupa de las órdenes individuales en centros individuales de trabajo y calcula las cargas de los centros de trabajo y los requerimientos de trabajo para cada periodo de tiempo en cada centro de trabajo.

La planeación de recursos se relaciona con la planeación de producción pero no es información para la planeación estimada de la capacidad.

Después de que se hayan completado los planes de mercado, el control de actividades de producción y compras deben ser autorizados para procesar, o implementar, las órdenes de los talleres y las órdenes de compra. La capacidad deberá considerarse todavía. Principio del documento

Planeación de los requerimientos de capacidad (CRP)

El plan de requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de requerimientos de materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad de mano de obra y recursos de maquinaria necesarios para lograr la producción requerida. Las ordenes planeadas de el MRP y las ordenes de taller abiertas (recibos programados) se convierten en demanda de tiempo para cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo. Este proceso toma en consideración los tiempos de entrega para las operaciones y compensa las operaciones en los centros de trabajo de manera acorde. Al considerar las órdenes de taller abiertas, toma en cuenta el trabajo ya efectuado en una orden de taller. La planeación de la capacidad es la más detallada, completa y precisa de las técnicas de planeación de capacidad. Esta precisión es sumamente importante en los períodos de tiempo inmediatos. Debido a los detalles, se requieren una gran cantidad de datos y computación.

Información La información necesaria para un CRP consta de órdenes abiertas de taller, liberación de orden planeada, rutas, estándares de tiempo, tiempos de entrega y las capacidades del centro de trabajo. Esta información puede obtenerse a partir de lo siguiente:

•      Archivo de orden abierta

•      Plan de requerimientos de materiales

•      Archivo de rota • Archivo del centro de trabajo

àArchivo de orden abierta. Una orden de taller abierta aparece como recibo programado en el plan de requerimiento de materiales. Es una orden liberada para una cantidad de partes que deben ser manufacturadas y completadas en una fecha específica. Muestra toda la información relevante tal como cantidades, fechas de entrega, y operaciones. El archivo abierto de orden es un registro de todas las órdenes activas del taller. Puede mantenerse manualmente o como archivo de computadora.

àLiberación de órdenes planeadas. Las órdenes planeadas se determinan por la lógica MRP de la computadora basadas en los requerimientos brutos para una parte en particular. Son entradas al proceso CRP para asesorar la capacidad total requerida en futuros periodos de tiempo.

àArchivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de trabajo a otro centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en una hoja de ruta, o un sistema basado por computadora, en un archivo de ruta.

Un archivo de ruta debe existir para cada componente que se fabrica y debe contener la siguiente información:

•      Operaciones que deben desempeñarse

•      Secuencia de operaciones

•      Centros de trabajos que se utilizarán

•      Centros de trabajo alternos posibles

•      Herramientas necesarias para cada operación

•      Tiempos estándar: tiempo para establecerse y tiempo para corridas de producción por pieza.

Capacidad disponible

La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso para la cantidad de producción en un periodo de tiempo dado. Le afecta lo siguiente:

Las especificaciones de productos: Si cambian las especificaciones del producto, el contenido de trabajo (el trabajo requerido para hacer el producto) cambiará, afectando así la cantidad de unidades que pueden ser producidas.

Mezcla de productos. Cada producto tiene su propio contenido de trabajo medido en el tiempo que toma hacer el producto. Si la mezcla de productos que se están elaborando cambia, el contenido total de trabajo (tiempo) de la mezcla cambiará.

Planta y equipo: Esto se relaciona con los métodos utilizados para hacer el producto. Si el método es cambiado, por ejemplo, se utiliza una máquina más rápida, cambiara la producción. Similarmente si se agregan más máquinas al centro de trabajo, la capacidad cambiará.

Esfuerzo de trabajo: Esto se relaciona con la velocidad o paso en el que se hace el trabajo. Si cambia el paso de la fuerza de trabajo, quizá produciendo en un tiempo dado, la capacidad se verá alterada.

La especificación del producto y la mezcla del producto dependerán del diseño del producto y la mezcla de productos elaborados. Si estos varían considerablemente, es difícil usar las unidades de productos para medir la capacidad. ¿Entonces que unidades deben usarse para medir la capacidad?

Para medir la capacidad Unidades de salida. Si la variedad de productos producidos en un centro de trabajo o en una planta no es muy grande, es comúnmente posible usar una unidad común para todos los productos. Las fábricas de papel miden la capacidad en toneladas de papel, las cervecerías en barriles de cerveza, y los fabricantes de automóviles en las cantidades de carros. Sin embargo, si se fabrica una variedad de productos, quizá puede que no exista una buena medida unitaria común. En este caso, la unidad común para todos los productos es el tiempo.

Tiempo estándar. El contenido de trabajo de un producto se expresa como el tiempo requerido para hacer el producto utilizando un método dado de fabricación. Utilizando las técnicas de estudio de tiempo, se puede determinar el tiempo estándar para un trabajo, esto es, el tiempo que le tomaría a un operador calificado el hacer el trabajo trabajando a un paso normal.

Provee un parámetro para medir el contenido de trabajo y una unidad para establecer la capacidad. También se utiliza en la carga y en la calendarización.

Niveles de Capacidad

La capacidad necesita ser medida por lo menos en tres niveles:

•      Máquina o trabajador individual

•      Centro de trabajo

•      Planta, la cual puede considerarse como un grupo de centros de trabajo diferentes

Programas de carga

Los requerimientos de capacidad son generados por el sistema de planeación de prioridades e involucran el traducir las prioridades, dadas en unidades de alguna unidad común, en horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada período de tiempo.

Esta traducción toma lugar en cada uno de los niveles prioritarios de planeación; desde la planeación de la hasta la calendarización maestra de la producción llegando a la planeación de los requerimientos de materiales.

El nivel de detalles, el horizonte de planeación, y las técnicas utilizadas varían con cada nivel de planeación. Para determinar la capacidad requerida, se requiere un proceso de dos pasos. Primero, determine el tiempo necesario para cada orden en cada centro de trabajo, luego, sumar la capacidad requerida para las órdenes individuales para obtener la carga.  El tiempo necesario para cada orden El tiempo necesario para cada orden es la suma del tiempo de establecimiento y el tiempo de corrida. El tiempo de corrida es igual al tiempo de corrida por pieza multiplicado por la cantidad de piezas por orden. 

Ejemplo

Un centro de trabajo debe procesar 150 unidades de la palanca de cambios SG 123 en la orden de trabajo 333. El tiempo de establecimiento es de 1.5 horas, y el tiempo de corrida es de 0.2 horas por pieza. ¿Cuál es el tiempo estándar necesario para correr la orden?

Respuesta Tiempo estándar total = tiempo de establecimiento + tiempo de corrida = (1.5 + 150 x 0.2)

         = 31.5 horas estándar

Ejemplo

En el problema anterior, ¿cuanto tiempo real será necesario para correr la orden si el centro de trabajo tiene una eficiencia de 120% y una utilización del 80%?

Respuesta Capacidad requerida = (tiempo real) (eficiencia) (utilización)

Tiempo real = capacidad requerida

                  (eficiencia)(utilización)

            31.5 = (1.2) (0.8)

       = 32.8 horas

MRP en el sector servicios

Existe un tremendo campo para la aplicación de los conceptos de MRP en la industria de servicio. Si la lista de materiales se sustituye con una lista de mano de obra o una de actividades, se puede detallar el programa maestro de producción en todas las actividades y personal requerido para entregar una mezcla particular de servicios. Algunas operaciones de servicio también necesitarán una lista de materiales en la que éstos sean una parte importante del paquete de bienes-servicio.

Como ejemplo está una empresa de productos eléctricos que ha utilizado el concepto MRP durante varios años en la parte de enlace eléctrico de su negocio. Cuando un nuevo cliente solicita un servicio eléctrico, un planeador introduce la solicitud en un sistema de computación para el tipo de servicio requerido. La computadora entonces detalla esta petición de servicio en mano de obra, material y actividades de servicio detalladas. A cada uno de estos requerimientos se le asigna una fase de tiempo y éstas se van acumulando por encima de todos los trabajos a fin de determinar si se cuenta con suficiente capacidad disponible. Cuando llega el momento, la cuadrilla de servicio del área recibe las órdenes del sistema de computación y se informa sobre el trabajo realizado a este último. Entonces el sistema MRP alimenta los sistemas de facturación, los reportes de mano de obra y los sistemas contables.

El concepto MRP comienza a aplicarse en las industrias de servicio. Existe potencial para él en todas las fases de las operaciones de servicio, incluyendo restaurantes, hoteles, despachos de abogados, clínicas de salud y muchas otras.

Planificación de los recursos de distribución (PRD)

Planificación de los Recursos de Distribución o Distribution Resource Planning (DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario (como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario.

Estructura PRD

El DRP usa diferentes variables:

•      Inventario "one-hand" al final de un periodo.

•      La demanda de pedidos al final de un periodo.

•      La cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.

•      La cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.

•      El tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente información:

•      La demanda en un futuro periodo.

•      Los recibos (notas) al comienzo de un periodo.

•      El requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.

•      El inventario "one-hand" al comienzo de un periodo.